Selvorganisering høres jo lønnsomt, effektfullt og til og med gøy ut, men fungerer det i virkeligheten? Noen må jo sette retning, det må jo være en voksen i rommet? Dette er en variant av den vanligste innvendingen vi hører når det er snakk om selvorganisering i team og organisasjoner.

 

I denne artikkelen får du en grunnleggende forståelse for hva det å lede selvorganiserende team innebærer, og en praktisk tilnærming til dette. 

 

Svaret på innvendingen over er ofte at ledere må bare ha tillit til de ansatte, uten å tilby noen konkret vei fremover. Ledelsen må bare hoppe i det. Ledelsen må jo bare forstå. Det benyttes rasjonalisering og overbevisning. Det er i praksis samme strategi som brukes i tradisjonell hierarkisk ledelse.

Fremgangsmåten er rett og slett: «Vi vet noe dere ikke forstår, og dere må bare get with the program or else…».

Innføring av selvorganisering og ledelse av selvorganiserende team er nødt til å ta utgangspunkt i verdiene og prinsippene som ligger til grunn for selvorganisering. Det må gi mening for oss å ta stegene i denne retningen, hvis det skal bli en vellykket endring som varer. Det som vil skje hvis det ikke gir mening, er at du bare beviser for deg selv det du allerede tror, og du vil selv bidra til å mislykkes som leder av selvorganiserende team.

 

I artikkelen «Selvorganisering: Hva er det, og hva skal til?» gikk vi gjennom fordelene virksomheter kan oppnå ved bruk av selvorganisering. Den første testen du som leder bør ta er å spørre deg selv:

 

  • Vil jeg lede selvorganiserende team?
  • Er fordelene noe min virksomhet trenger?
  • Vil dette hjelpe oss til å få økt suksess?

Hvis svaret er nei kan du like gjerne stoppe å lese nå. For hvis resultatet av selvorganisering ikke er interessant, så gir det heller ingen mening å innføre det.

 

Det neste du bør sjekke er hva du egentlig tenker om dine ansatte.

 

  • Tror du at dine ansatte har gode intensjoner?
  • Tror du at dine ansatte ønsker å bidra til virksomhetens suksess?

 

Det er direkte uansvarlig for en leder å la ansatte uten gode intensjoner selvorganisere seg. Hvis du ikke tror at dine ansatte ønsker å bidra positivt, så vil det være vanskelig å gi dem det albuerommet de trenger for å lykkes. Du kommer til å få behov for å styre retningen selv. Dette vil undergrave hele konseptet selvorganisering.

Å tro at ansatte har gode intensjoner bak deres handlinger, betyr slett ikke at du trenger å like alt de gjør. Du kan tross alt ha et ganske annet perspektiv selv. Så hvis du kjenner på et behov for å like alle handlingene de ansatte gjør, eller for å ha oversikt og kontroll over valgene de tar, så er du rett og slett ikke klar for selvorganisering. Tiltak for å komme dit er for eksempel vertikal lederutvikling, coaching, og å få mentoring fra noen som har erfaring med selvorganisering. Og det aller enkleste du kan gjøre er å ta deg tid til å virkelig lytte til hvilke intensjoner de ansatte har.

 

De tre grunnelementene for selvorganisering

Det er tre grunnelementer som må være på plass for at selvorganisering skal kunne skje:

  • Hensikt (og en felles forståelse for denne hensikten)
  • Motivasjon (for å oppnå denne hensikten eller de resultatene dere skal skape sammen)
  • Psykologisk trygghet

I spørsmålsform kan vi skrive dette slik:

Vet vi alle hvor vi skal gå sammen?

Vil jeg bidra?

Tør jeg bidra?

La oss se nærmere på disse tre grunnelementene.

1) Hensikt: Vet vi alle hvor vi skal gå sammen?

 

Uten felles forståelse for hensikten blir det så og si umulig å få til god samhandling for å skape felles resultater. Selv med de beste intensjoner vil alle dra i hver sin retning. Dette punktet er for de fleste ledere en selvfølge, og vi lurer på om mange rett og slett tar litt for lett på det. Det er lett å tenke at hvis ledelsen har staket ut en kurs, og satt en retning, så er det jo bare å fortelle det til resten av organisasjonen slik at de kan selvorganisere seg til det beste for alle. Altså, hvor vanskelig kan det være?!?

For å kunne bidra på en sunn måte må de ansatte både forstå hensikten og de må forstå hvordan de selv passer inn i den. Med andre ord: Hensikten, visjonen eller målet må gi mening for dem. Det må gi mening ut i fra deres eget perspektiv, ikke bare ut i fra lederens perspektiv. Et enkelt grep for deg som leder er å endre spørsmålet «Gir dette mening?» til «Hvordan gir dette mening for deg?». Det å svare med egne ord, og kunne knytte det til egne oppgaver og roller gjør det enklere å både avdekke og eventuelt justere antakelser tidlig. Denne formen for gruppediskusjoner tar gjerne litt tid mer tid i utgangspunktet. Men denne tiden sparer dere inn – og vel så det – fordi det oppstår ikke misforståelser senere. Og når alle har en felles forståelse for hva de skal gjøre og hvorfor, så er det enklere å ta gode raske beslutninger i hverdagen framfor å vente på beslutninger fra andre.

Det er flere framgangsmåter dere kan bruke for å skape felles forståelse. Sett opp felles planleggingsmøter og bruk verktøy som Impact Mapping eller OKRs for å skape tydelig og gode samtaler om hvordan mål henger sammen i det store bildet. Dere kan fasilitere en workshop som jobber med systemisk hensikt, der dere også får med perspektiver utenfor egen enhet. Her kan det lønne seg å hente inn en ekstern fasilitator som sikrer nøytralitet.

2) Motiverende hensikt – Vil jeg bidra?

 

Hensikten med det vi skal gjøre må være motiverende. Hvis vi skal invitere til selvorganisering, til engasjement for å bidra, da må de ansatte ville og velge det. Du kan ikke presse eller tvinge noen til selvorganisering. I beste fall får du da lydighet. Men lydighet får ikke frem det engasjement og proaktiviteten som motiverende hensikt og selvorganisering skaper.

Det betyr imidlertid ikke at alle ansatte må være 100 % lidenskapelig opptatt av hensikten eller målet.

En måte vi i Adventures with Agile Norge liker å si det på er at motiverende hensikt er noe du har når det er en viss overlapp mellom det du synes er viktig i livet (altså dine verdier) og hva denne motiverende hensikten er. Det gjør ikke at alle oppgaver automatisk blir kjempegøy. Men med motivasjon, driv og et ønske om felles resultat så finner dere en vei i det. Dere selvorganiserer. Får det til. Sammen!

Det enkleste tiltaket for å sikre motiverende hensikt er å ha skapt nok felles forståelse til at alle stadig kan prate om oppgavene de gjør som del av helheten.

Diskuter det gjerne ofte på forskjellige møter. Knytt gjerne også en liten feiring til det å gjøre noe ferdig – det kan være så enkelt som en muntlig anerkjennelse eller en kort applaus. Still gjerne hverandre et virkningsfullt spørsmål som:

Hva er viktig med dette?

Det bidrar til å knytte de underliggende verdiene våre til det som skal gjøres. Og hvis det gjøres ting som ikke er viktig så legger dere merke til det mye raskere.

I tillegg: Det å få litt armslag til selv å utføre jobben slik man synes gir mest mening, er en motivasjonsfaktor i seg selv som ikke bør undervurderes. Dette får dere automatisk gjennom selvorganisering.

3) Psykologisk trygghet – Tør jeg bidra?

 

Lav grad av psykologisk trygghet kan være et like viktig hinder for selvorgansering som manglende felles, motiverende hensikt. Psykologisk trygghet må pleies og jobbes med kontinuerlig. Uten dette på plass risikerer du å få ansatte som vil bidra, men som ikke tør. Kanskje tør de ikke si helt at de ikke vet, kanskje er det ikke åpenbart hva de bør gjøre. Det å ikke vite kan være ganske skummelt i kunnskapsbedrifter med mange kunnskapsrike mennesker rundt seg.

 

Vil du lese mer om psykologisk trygghet og hvorfor det er så viktig for å bygge høyt presterende team kan du lese denne artikkelen.

 

Teamkontrakter, eller teamallianser, er et vanlig tiltak for å bygge psykologisk trygghet i team. Det handler om å etablerer hvilke verdier dere ønsker å bygge på for å finne ut hvilke oppførsler som passer inn i deres team. Her er det viktig å fasilitere dette slik at teamkontrakten gir mening og oppleves relevant i hverdagen. Den bør utfordre akkurat nok til at den strekker teamet til å utvikle bedre måter å støtte hverandre på, samtidig som den må være åpen nok til å stadig justeres. Her kan dere igjen se den nøstede effekten, for dette gir i seg selv en selvorganiserende forbedringsprosess.

Dette handler enkelt og greit om hvordan vi ønsker å være sammen. Som leder kan du modellere tydelige og trygge rammer på hvordan du ønsker å samarbeide, også når det oppstår uenigheter. Si fra hva du trenger og forventer. Spør hva dine ansatte trenger og forventer fra deg. Vær tydelig på hva du ønsker og hva du kan bidra med.

Hvis du merker at du tenker «de burde jo forstått at..», stopp opp og tenk gjennom om du har vært tydelig eller om du har hintet. Det spiller uansett liten rolle hva de ansatte burde forstått, og du risikerer å redusere tryggheten ved å skylde på andre. Et enkelt triks for å unngå å fordele skyld samtidig som fellesfølelsen styrkes er å bruke «vi» heller enn «du» eller «de».

For å styrke psykologisk trygghet ytterligere, samtidig som det øker prestasjon og evne til selvorganisering, kan du bruke gode rettede tilbakemeldinger.

Dette er vanskelig for mange ledere. Tilbakemeldinger pakkes gjerne inn til de blir utydelige.

Når lederen derimot har øvd seg på å gi tilbakemelding strukturert, for å få frem både det objektive og det subjektive uten å samtidig fremstå dømmende, så er grobunnen for læring i selvorganisering mulig. SBI (Situation, Behaviour, Impact) er en glimrende teknikk for dette, og etter litt øvelse så blir man både mer oppmerksom og bedre på å gi tilbakemelding.

Er det så enkelt?

 

Nå har du lest hvordan du kan lede selvorganiserende team. Da kommer gjerne spørsmålene:

 

Er det virkelig så enkelt? Alt dette høres jo fint ut, men er det slik i virkeligheten?

Svaret er dessverre at selv om det er enkelt, så er det ikke lett.

 

Hvis du leder slik som denne artikkelen beskriver kommer du til å se resultater og engasjement i teamene dine som andre ledere i mer tradisjonelle virksomheter vil misunne deg. Det er likevel ikke lett. Det er det flere grunner til.

Den første begrensningen er ofte i oss selv som ledere. Det å skape felles forståelse og lede med motiverende hensikt krever at du selv klarer å operere med flere perspektiver samtidig. Det er nødvendig å fokusere på relasjonene. De menneskelige systemene. Helheten, framfor vår egen agende. Du må støtte hele teamet, og hele virksomheten, til å skape felles mening heller enn å fortelle hvordan ting skal være. Du trenger å utvikle deg til å være en transformerende leder.

 

Vil du vite mer om transformerende ledelse, kan du lese denne artikkelen og se vårt innføringswebinar i tematikken.