Hva er egentlig psykologisk trygghet, og hvorfor er det så viktig for å skape høyt presterende team?

 

I denne artikkelen kan du lese om hva psykologisk trygghet er, hvor begrepet kommer fra og hvordan Google gikk fram da de lærte at dette var den viktigste komponenten for å bygge høyt presterende team.

Hva er psykologisk trygghet?

La oss starte aller først med å definere hva psykologisk trygghet egentlig er.

Psykologisk trygghet kan defineres som frihet til å være deg selv sammen med andre, fullt og helt. Med psykologisk trygghet i bunn er du ikke redd for å bli latterliggjort når du sier hva du mener. Uten psykologisk trygghet i arbeidskulturen, deler du gjerne ikke ideer som kan bli gode muligheter, og du lar kanskje være å si ifra om noe som du tror kan gå galt. Mangel på psykologisk trygghet kan med andre ord bli både dyrt og farlig.

Med psykologisk trygghet på plass så blir det også mindre politikk. Politikk på arbeidsplassen koster, både i form av hvordan ansatte har det, og i form av tiden de ansatte bruker på det. Er du helt trygg på at det er greit å være deg, og at det er greit å dele dine tanker, så blir du mindre opptatt av hva andre synes om deg, og hvordan du selv ser ut. Det vil være større sjanse for at dialogene er åpne og fokusert på fag, istedenfor på stillerom og fokusert på person.

Vi kan illustrere det med et eksempel:

Se for deg at du sitter i et avdelingsmøte med ditt team på jobben. Du har en ide du har lyst til å dele med teamet ditt, og nå er det din tur til å prate. Mens du prater ser du i øyekroken at en av kollegene dine himler med øynene. En annen kollega har et hånlig smil i munnviken. Du ser at flere av kollegene dine utveksler blikk. 

Hvordan ville du følt at din ide ble mottatt i denne situasjonen? Får du lyst til å dele flere ideer ved neste anledning?

Dersom det føles utrygt å dele ideer eller å gjøre feil, så vil ansatte ta mindre risiko. Det fører til mindre innovasjon og vekst for virksomheten.

Psykologisk trygghet skapes i stor grad av ledere og rammene de setter. De gjør det mulig for ansatte å fokusere på felles mål heller enn å beskytte seg selv. Politikken fjernes, og det skapes et rom for nytenkende samhandling.

 

Bakgrunnen til begrepet psykologisk trygghet

Amy Edmunson har skrevet en svært populær bok, «The Fearless Organisation», hvor hun går i detalj på sitt arbeid på dette feltet.

Hun studerte hvilke medisinske feil som begås av helsepersonell på sykehus. De første resultatene av hennes undersøkelser viste at de beste teamene gjorde flere feil enn de mindre gode teamene. Dette synes Edmunson virket rart og kontraintuitivt.

De beste teamene var høytpresterende, med godt samarbeid internt og med tilfredse arbeidstakere. Så hvorfor ble det rapportert om flere feil hos disse? Arbeidshypotesen ble at de gode teamene slett ikke begikk flere feil, men at de rapporterte flere av dem. Flere studier bekreftet hennes hypotese. De beste teamene hadde høy psykologisk trygghet. Det gjorde det trygt å rapportere om feil som ble begått. Disse ble dokumentert, og dermed fikk de også anledning til å lære av disse og skape bedre rutiner for å sikre at det ikke skjedde igjen. Teamene som ikke følte den samme tryggheten lot i større grad være å rapportere inn feilene som ble begått, i frykt for hva det ville føre til. Dermed ble også forbedringspotensialet mindre. Slik ble også farlige feil ble begått flere ganger.

I boka viser hun til en rekke ulike eksempler som understreker hvor viktig psykologisk trygghet er. Et av de er fra filmselskapet Pixar. De har klart å skape et miljø hvor både kreativitet og kritikk blomstrer.

Pixars utgangspunkt for enhver ny film er at de i utgangspunktet er dårlige.  Så, gjennom en iterativ og kreativ prosess som kalles «Braintrust», får ideer og utkast til nye filmen ærlige tilbakemeldinger fra en liten gruppe.

Regler for Braintrust:

  • Tilbakemeldingen må være konstruktiv (fag, ikke person)
  • Tilbakemeldingen er kun forslag, ikke beskjeder
  • Tilbakemeldingen må komme fra et empatisk sted

Tanken som ligger bak er at gruppen skal hjelpe til med å skape et bedre produkt, uten egen agenda. Observasjoner og tilbakemeldinger bygger på hverandre og nye ideer blir født: De skaper et system hvor summen er større enn de individuelle delene det består av. Men for at denne prosessen skal lykkes så må psykologisk trygghet være på plass.

Vi anbefaler å lese boka for enda flere detaljer om hvordan de jobber med dette i Pixar, og i en rekke andre selskaper.

 

Det handler ikke om kos

Så er det noen som stiller spørsmål om det kan bli for trygt. Skal vi liksom bare kose oss på jobb? Denne frykten bunner i at vi ikke skal få gjort jobben vi skal utføre sammen, eller at vi ikke skal tørre å utfordre hverandre.

Psykologisk trygghet handler om åpenhet, fri flyt av ideer og mulighet til å ha produktiv uenighet. Vi tør å si det vi mener, vi tør å stå for det vi sier, også når temperaturen er høy og omverden krever gode resultater.

 

Et viktig poeng fra Edmundson er derfor at psykologisk trygghet alene ikke er tilstrekkelig for å skape høyt presterende team, som vist i skjemaet over. Lederne har to viktige oppgaver. Den ene er å skape et arbeidsmiljø med høy psykologisk trygghet. Den andre er å sette høye standarder og inspirere ansatte til å nå opp til disse. Alle trenger faglige mål å aspirere til, og alle trenger tilbakemelding når disse standardene ikke etterleves. Vi trenger å utfordre komfortsonen vår, på en trygg måte.

Tydelige mål, kolleger du kan stole på, personlig meningsfylt arbeid og troen på at jobben du gjør har en effekt er viktige faktorer i dette. Psykologisk trygghet er likevel den viktigste, og understøtter de andre.

 

Den aller viktigste faktoren for å skape høyt presterende team

Et etterhvert velkjent eksempel på betydningen av psykologisk trygghet kommer fra Google, som beskrevet detaljert i denne glimrende artikkelen fra New York Times (NB: ligger bak betalingsmur). Vi oppsummerer de viktigste funnene.

Google satte seg fore å studere hvordan de kunne bygge det perfekte teamet. Det de ville oppnå var å transformere produktiviteten i selskapet.

I 2012 tok selskapet initiativ til et forskningsprosjekt som fikk kodenavn «Project Artistotle». Målet var å studere teamene hos Google og finne ut hva det var som gjorde at noen gjorde det så bra, mens andre slet med å få levert det de skulle.

Artistotelesprosjektet så på hele 180 team fra alle deler av selskapet. Aller først startet de med å se på en rekke akademiske studier av hvordan team virket.

Dette var noen av spørsmålene forskerne stilte seg:

  • Var de beste teamene satt sammen av mennesker med like interesser?
  • Hvor ofte møttes teammedlemmene utenom jobb?
  • Hadde de like interesser, eller like utdanningsbakgrunner?
  • Hvordan var kjønnsbalansen i teamene?

Men til tross for all innsikten de fikk skaffet seg, var det nesten umulig å finne noen mønstre eller bevis på at sammensetningen av teamene egentlig spilte noen rolle.

Noen av de mest effektive teamene var venner som hang sammen også på fritiden. Andre traff aldri hverandre sosialt. Noen var sterkt hierarkiske, mens andre igjen hadde flat struktur.

Abeer Dubey, en av lederne i prosjektet, uttaler til New York Times at selv om de normalt var skikkelig gode på å finne mønstre i Google, så klarte de bare ikke å finne noen sterke mønstre her. Hvem som var i teamet virket å være irrelevant.

Mens forskerne strevde for å finne ut hva som var hva dukket det opp noe interessant i den akademiske litteraturen: Gruppenormer. Det vil si de uskrevne reglene for hvordan grupper skal oppføre seg sammen. Kunne dette være noe? Data fra over hundre team gjennom mer enn et år tydet på at dette var den viktigste nøkkelen til forbedring. Forskerne konkluderte med at de hadde funnet svaret. Nå gjaldt det bare å forstå hvilke normer som var viktigst.

Da forskerne kom over konseptet psykologisk trygghet i en av forskningsrapportene var det som om alt falt på plass. Mange ansatte hadde fortalt om hvordan ulike team oppleves å jobbe i. Hva de andre medlemmene i teamet fikk de til å føle. Det å ha tydelige felles mål og en kultur for å holde hverandre ansvarlige for resultatene var også viktig. Likevel viste psykologisk trygghet seg å være den mest kritiske komponenten i det å skape virkelig gode team.

Så hva lærte Google gjennom alt dette? En viktig læring er at det er vanskelig å skille mellom privatliv og jobb. Det er ikke mulig å legge igjen alt fra privatlivet hjemme. For å klare å være ordentlig tilstede på jobb trengte ansatte å kjenne seg trygge. Det inkluderte også å kunne dele ting som skjedde utenfor arbeidet med kollegene. Det kunne for eksempel være større kriser som sykdom eller samlivsbrudd, eller andre faktorer som spilte inn for hvordan de hadde det.

Selv om Google ikke egentlig fant opp noe banebrytende nytt med dette prosjektet, så gir Aristotelesprosjektet oss en god påminnelse: Når selskaper forsøker å optimalisere, så glemmer de ofte at suksess er bygd på erfaringer som ikke kan optimaliseres. Som for eksempel diskusjoner omkring hvordan vi vil være sammen og hva andre teammedlemmer fikk oss til å føle. Uten den psykologiske tryggheten på plass bruker ansatte for mye tid på politikk og hvordan de kan se bra ut.

Psykologisk trygghet bør være noe alle ledere er opptatte av. Alternativet er mindre fornøyde ansatte som ikke har det bra på jobb – og som ikke presterer så godt som de egentlig kan.

 

Vil du lære mer om å bygge fantastiske team med høy psykologisk trygghet? Ta en titt på kurset Team Foundations: Unlocking High Performance

Referanser og videre lesning

Vil du lære mer? Sjekk ut disse:

 

Artikkelen er skrevet av Siri O. Kvalø i Adventures with Agile Norge. Har du innspill til artikkelen, tips til forbedring eller noe du lurer på? Legg gjerne igjen en kommentar under.