I løpet av de siste årene har ordet smidig, eller agile om du vil, blitt brukt på mange ulike måter og med ulike betydninger. I denne artikkelen får du en kort intro til hvrodan vi i AWA tenker rundt smidig.

 

Vi skal ikke dra deg gjennom det velkjente oppstartsmøtet i 2001, det smidige manifestet eller gi en intro til XP, Scrum eller Kanban. Det har blitt gjort mange ganger før.

Vi skal heller fokusere på det vi synes er viktig for å få en god forståelse av hva smidig er.

Dette diagrammet – Simon Powers sin «agile onion» – er fortsatt den beste oversikten vi vet om:

 

Dette venn-diagrammet gir en god oversikt over hva smidig består av og hvordan de ulike delene relaterer seg til hverandre. Modellen kalles altså “the agile onion”. Det er en vanlig misforståelse å tro at smidig først og fremst er et sett med metoder og verktøy for å bygge programvare. Diagrammet viser tydelig at det er tankesettet og verdiene som er mest virkningsfullt.

 

La oss se nærmere på modellen.

 

De delene av diagrammet som er mest synlige er de innerste. Altså verktøy, prosesser og praksiser. Vi kan se, rent fysisk, at ulike team samles rundt tavler med post-its, eller jobber i jirabrett. Men man blir ikke smidig av å innføre jira, scrum eller kanban. Disse praksisene og verktøyene gir begrenset verdi på egen hånd. Den mest virkningsfulle delen av smidig er tankesettet. Det smidige tankesettet er ikke noe man kan se med det blotte øyet, men det er den delen av smidig som gir mest verdi. Modellen viser oss altså at de mest virkningsfulle delene ligger ytterst i de største sirklene. Innover i de mindre sirklene blir det mindre virkningsfullt, men enklere å observere i hverdagen.

 

Det smidige tankesettet

Det smidige tankesettet kan oppleves som vanskelig å lære. Noen mennesker har naturlig et mer smidig tankesett. De fleste barn har det samme. Kanskje er det enklere å lære hvordan tankesettet er ved å avlære annen tilegnet kunnskap, som for eksempel kontroll- og styringsregimer, teori-X menneskesyn og tradisjonell prosjektledelse.

 

Verdier

Vi har lært, blant annet gjennom den fantastiske boka “The Five dysfunctions of a Team» av Patrick Lencioni, at tillit er helt grunnleggende for å skape team som presterer godt. Vi må skape en kultur basert på trygghet og tillit gjennom verdier som “respekt” og «mot til å si fra”. Hvis ikke vil vi ikke lykkes med å skape høytpresterende team.

 

Prinsipper

Prinsipper er regler vi legger til grunn for hvordan vi jobber. Eksempler på prinsipper er “Vi fullfører de oppgavene vi starter i en sprint”, “Vi brukertester funksjonalitet så tidlig som mulig”, “Vi prodsetter nyttig og fungerende kode annenhver uke”. Når organisasjonen har prinsippene på plass blir det enklere for teamene å optimalisere arbeidet. På denne måten unngås unødvendig arbeid. Uten prinsipper for hvordan vi jobber vil vi dreie mot “å holde folk opptatt” og vi vil lettere gi etter for press utenfra/fra andre enn produkteier. Det er med andre ord vanskelig å forme arbeidet på en god og riktig måte uten prinsipper.

 

Praksis

Praksis er hvordan vi utfører arbeidet vårt. Det er typisk rammeverk, metoder og ulike fremgangsmåter vi benytter for å løse oppgavene. Dette kan eksempelvis være:

 

  • Scrum, Kanban eller XP
  • Brukerhistorier
  • Prioritering
  • Impact mapping
  • Beyond budgeting (dynamisk styringsmodell)
  • Smidig HR-praksis

Disse praksisene er enkle å forstå, og også synlige i organisasjonen. Men uten de omkransende sirklene gir de begrenset verdi. Har du sett et scrumteam som følger metodikken til punkt og prikke, gjennomfører møter og seremonier, men likevel gir ikke arbeidet noen reell verdi? Da er det stor sannsynlighet for at organisasjonen mangler noen av de ytterste sirklene i diagrammet.

Vi må både “gjøre” og “være» smidig på samme tid. Når vi har støtten, ferdighetene og kunnskapen fra omgivelsene, vil vi ha noe som fungerer for organisasjonen som en helhet.

Det er verdt å merke seg at de mindre sirklene i diagrammet også er verdifulle. De er bare mindre verdifulle om de større sirklene ikke også er på plass. Den store effekten av smidig får man først når organisasjonens kultur endrer seg som følge av det smidige tankesettet. Dette betyr at hele organisasjonen må ha det smidige tankesettet under huden. Smidig gjelder derfor også ledergruppen, økonomiavdelingen, HR, mellomlederne og ikke minst alle leveranseteamene.

For det er nettopp dette som er smidig. Det er en endring av kulturen i organisasjonen. Det betyr at det viktigste som endres skjer i folk sine hoder. Det endrer måten vi tenker og samhandler på. Og det tar tid før vi er fremme. Alt dette kan ikke gjøres på en gang, men må gjøres gradvis og i iterasjoner. Det tar tid å skape endring, og endringen ligger i hvordan vi mennesker ser verden, tenker og handler som en del av den.

 

Vil du lære mer om det smidige tankesettet? Les en utdypende artikkel om hva vi legger i det smidige tankesettet her.

 

Denne artikkelen ble opprinnelig skrevet av Simon Powers, grunnlegger og CEO av AWA Global. Den er oversatt til norsk og oppdatert av teamet i AWA Norge, og vi har fått hjelp til språkvask av smidigcoach Åse Lindersen. Vil du lese det opprinnelige innlegget fra Simon, så finner du det via denne lenken.