Dette er nesten et mytiske konsept, som er vanskelig å definere og blir altfor ofte tatt lett på i samtaler om innføring av smidig. Det er den største sirkelen i diagrammet «the agile onion». Her deler vi hva AWA mener når vi snakker om det smidige tankesettet.

 

Som vi så ut i fra venn-diagrammet i artikkelen «Hva er smidig?» så er det tankesett som er den største sirkelen. Det er også det mest virkningsfulle. Det er her «å være smidig» kommer fra, heller enn «å gjøre smidig», som vi finner i midten av diagrammet. Men, hva vil alt dette egentlig si?

Grunnleggeren til AWA, Simon Powers, har definert det smidige tankesettet. Det består av tre grunntanker:

 

  • Kompleksitetstanken
  • Mennesketanken
  • Proaktivitetstanken

Det smidige tankesettet består ikke av noe mer, kun disse tre tingene.

 

Kompleksitetstanken

Mange av de utfordringene vi møter er komplekse og adaptive problemer, noe som betyr at mens vi prøver å løse problemet så endrer også problemets natur seg.

 

Et element av komplekse adaptive problemer er at sluttløsningen ikke er mulig å forutse når man starter.

Cynefin er en nyttig modell for finne ut hvordan man bør løse utfordringene man møter.

Cynefin-modellen tegnet av Simon Powers

Her kategoriseres den gitte utfordringen etter kompleksitet. Kategorien utfordringen havner i forteller oss hvordan vi kan gå fram for å løse det. Vi kan bruke Cynefin til å dele utfordringer inn i fem ulike domener. Tre av disse domenene er spesielt interessant når vi snakker om smidig.

Hvis vår utfordring ligger i det kompliserte domenet, vil det kreve hjelp fra eksperter å finne en løsning, heller enn en ufaglært. Løsningen kan vi finne gjennom planlegging og analyse, og resultatet kan vi stort sett forutse med rimelig grad av nøyaktighet. Vi kan løse store utfordringer i dette domenet på en effektiv måte, ved å sette sammen eksperter i et team. Vi optimaliserer da for både høy kunnskap og forutsigbar kvalitet.

Et eksempel på noe som ligger i det kompliserte domenet er å bygge et hus. Huset kan vi planlegge i forkant, miljøet kan analyseres, materialer kan kjøpes, bygges og testes, og det endelige resultatet avviker nesten ikke fra de opprinnelige planene.

Men hvis utfordringen ligger i det komplekse domenet, så kan vi ikke forutsi hva løsningen er på forhånd. Selve handlingen å forsøke å løse utfordringen vil da endre utfordringen i seg selv. Ofte er det ting som volatilitet, usikkerhet, tvetydighet og økende endringstempo som avgjør hvorvidt en gitt utfordring ligger i det komplekse domenet. Ofte er det flere mulige løsninger som kan utforskes når man forsøker å definere og løse komplekse utfordringer.

Et eksempel på et problem som hører til det komplekse domenet er innovativt produktdesign. Her vil tilbakemeldinger og reaksjoner fra kunder/markedet fra første modell drive funksjonene til neste produktmodell.

Det å bygge programvare faller nesten alltid inn under det komplekse domenet.

Smidig løser utfordringene vi finner i det komplekse domenet.

«Hvis ditt eneste verktøy er en hammer, må du behandle hvert problem som om det var en spiker». (Abraham Maslow)

Det tredje domenet vi skal se på finner vi i midten – det som refereres til som aporetisk eller forvirret (aporetic eller confused på engelsk). Dette domenet befinner man seg i når man ikke kan vite eller ikke forstår hvilken type utfordring vi står ovenfor. Vi bruker da de verktøyene vi har og er kjent med uavhengig av om de vil ha god effekt. På svært mange arbeidsplasser i dag bruker ledelsen teknikker og verktøy som ikke forholder seg til kompleksitet. Effekten av å ikke fullt ut forstå kompleksitet, og som et resultat av det ikke har kompleksitetstanken med seg, er at mange ledere bruker verktøy som er optimalisert for utfordringer som oppstår i det kompliserte domenet når de egentlig trenger å bruke verktøy som kan håndtere utfordringer i det komplekse domenet.

Enterprise Agility, altså at hele virksomheten er smidig, er at resultat av å bruke de riktige verktøyene for å løse de riktige utfordringene.

Den årlige budsjettsyklusen er et eksempel på bruk av feil verktøy. Det vil si verktøy som er laget for den forutsigbare naturen til det kompliserte domenet når det som trengs er verktøy for det komplekse domenet

Flere måneder med planlegging for å redusere risiko og sikre finansiering for det neste året gir ikke mening når utfordringene du forsøker å løse er komplekse og stadig endrer seg. Planene som legges går ut på dato for raskt, og hele denne prosessen ender opp med å øke risikoen for feil betraktelig.

Et annet eksempel på å bruke feil type tilnærming for komplekse problemer er ved å dele opp organisasjonen i «teknologi» og «forretning», eller innen «teknologi-avdelingen» danne team rundt arkitektoniske komponenter eller ferdigheter.

Dette er eksempler på optimalisering for problemer vi ikke lenger løser.

Smidige team er heller optimalisert rundt tverrfunksjonelle team som består av folk med ulike kompetanse, slik at alle ferdighetene som trengs er lett tilgjengelig. Denne typen optimalisering reduserer tiden det tar å få tilbakemelding, som er kritisk for å oppnå suksess når komplekse utfordringer skal løses.

Organisasjoner som omfavner smidig gjennom kompleksitetstanken, finner ut at de resulterende verdiene, prinsippene, praksisene og verktøyene er tilpasset for å løse utfordringene de står overfor.

 

Mennesketanken

 

Mennesker er både uavhengige og avhengige av sine team og organisasjoner. Mennesker er gjensidig avhengige av hverandre.

Gitt det rette miljøet (med psykologisk trygghet, respekt, mangfold og inkludering) og en motiverende hensikt, er det mulig for tillit og selvorganisering å oppstå.

For at dette skal skje, er det nødvendig å behandle alle med ubetinget positiv aktelse (unconditional positive regard).

Michael Sahota viser hvordan det smidige manifestet kan forenkles til mennesker over prosess. Mennesketanken gjør oss i stand til å ta beslutninger som gjør det mulig for våre medarbeidere å lykkes med å løse komplekse problemer.

Hvis vi ser nærmere på ledelsesmodeller hos selskaper i vekst, slik som Ralph Stacey og Chris Mowles gjorde i sin bok ‘Strategic Management and Organisational Dynamics’, ser vi at ledelsesstilen som trengs for å få det optimale resultatet i en komplekst miljø, er ledere som står utenfor selve systemet, håndterer konteksten de står i, og heller la arbeidstakerne organisere seg selv.

De tar det enda et skritt videre og sier at det er best å ikke ha en blåkopi av sentralisert kontroll som definerer kultur og adferd, men heller at topp- og mellomledere står utenfor prosessen og heller identifiserer minimumsbegrensninger for teamet og skape det nødvendige miljøet for å oppnå selvorganisering.

Selvorganisering er altså prosessen hvor orden oppstår som følge av lokale interaksjoner uten ekstern kontroll.

De fem dysfunksjonene i et team

Fra Googles arbeid med å skape det perfekte teamet og fra bøker som «The Five Dynsfunctions of a Team» vet vi at en viktig ingrediens i å skape selvorganisering er psykologisk trygghet gjennom et miljø preget av høy tillit.

Alistair Cockburn, en av grunnleggende av det smidige manifestet, identifiserte dette behovet i 2004 i sin bok Crystal Clear, han kalte det personlig trygghet, og at dette var et tidlig skritt mot tillit, og en «kritisk egenskap å oppnå».

Scrum-guiden beskriver også autonomi, muligheten til å velge selv hvordan du utfører arbeidet ditt, som en del av rollebeskrivelsene i Scrum. Extreme Programming (XP) har respekt og mot som kjerneverdier, for å legge til rette for ærlig tilbakemelding og evnen til å forbedre seg.

Betingelsene for selvorganisering og autonomi, som er en kritisk egenskap for team som lykkes med å løse komplekse og adaptive problemer, oppstår bare når ledere engasjerer seg i den positive oppadgående spiralen av passende delegering og myndiggjøring og team tar utfordringen med full oppmerksomhet rettet mot hva de prøver å oppnå.

Peter Senge beskriver i sin bok ‘The Fifth Discipline‘ at den optimale måten å motivere mennesker på er gjennom hensikt. Han slår fast at visjon uten hensikt bare er en god idé. Dette er støttet opp av data i Dan Pinks bok «Drive» og i hans populære video om motivasjon. Dan Pink sier også at autonomi er en annen nøkkelmotivator for de som løser komplekse adaptive problemer.

Hvis vi skal lykkes med å løse store komplekse problemer, må vi lage team som er selvorganiserende, motiverte, og dyktige til å ta lokale beslutninger.

Dette krever at ledere har riktig atferd og smidig styring på plass som er basert på tillit, åpenhet og troen på at folk prøver å gjøre det rette.

Vi i AWA mener at dette ikke er mulig å få til, med mindre vi har mennesketanken på plass slik at vi kan ta avgjørelser og respondere på en moden og fordelaktig måte. Dette ble også beskrevet i ‘Theory X and Theory Y’-modellen fra Douglas McGregor på 1960-tallet.

Hvis du er en Theory X-leder som tror at folk kun motiveres av egeninteresse og er late med mindre de lokkes av gulrot og straffes med pisk, hvordan vil du da klare å få på plass den nødvendige tillitsmodellen som skaper selvorganisering?

Det er ikke tilstrekkelig å late som om man har mennesketanken på plass. Det vil være uærlig, og det vil avsløres raskt i tider med høyt stressnivå. Gitt at mange mennesker tilbringer arbeidslivet under en eller annen form for stress, lover ikke dette godt for de som bare later som om de forsøker å lede arbeidstakerne til å løse komplekse problemer med grunnleggende holdninger som motsier det smidige tankesettet.

Dette støttes av medisinsk vitenskap. Stress får oss til å lage kortisol som endrer måten kroppen vår fungerer på til kamp-eller-flukt-responsene. I en kort periode hever dette våre fysiske evner. Produksjonen av kortisol og adrenalin ved stress, påvirker det retikulære aktiveringssystemet i hjernen (RAS) og begrenser muligheten til å velge vår respons. I praksis har vi da bare tilgjengelig valg fra «overlevelseshjernen» i hjernestammen, eller den «emosjonelle hjernen» i det limbiske systemet. Alternativene som vanligvis er tilgjengelig for oss når vi er avslappet, er ikke mulig å velge. Hvordan vi reagerer i stressende situasjoner er med andre ord ikke det vi rasjonelt tenker og velger, men fastsatt av hvilket underliggende tankesett og verdisett vi har.

Fra kognitiv atferdsterapi har vi ABC-modellen som beskriver den kreative modusen eller som Steven Covey uttrykker det, den pro-aktive og ‘ansvarlige’ modusen (som betyr i stand til å velge din respons). Vi kan se at hendelser ikke skaper menneskelige reaksjoner. I stedet blir hendelsene oppfattet av en person, og den personen reagerer basert på deres verdisystem og tankesett. Å være bevisst eller «ha emosjonell intelligens» er evnen til å endre ens verdisystem og tankesett slik at responsen på enhver hendelse er bevisst, positiv og fordelaktig, og ikke reaktiv, impulsiv og potensielt destruktiv.

ABC-modellen står for A = aktiverende hendelse, B = beliefs (tankesett/verdier), C = consequenses (konsekvenser)

Det er med andre ord ikke det ytre miljøet og arbeidsutfordringene som forårsaker stress og negativ atferd. Det er det oversettende underliggende tankesettet som skaper atferdsmessige konsekvenser.

Å bygge positive tankesett som lar oss reagere på en moden og fordelaktig måte er avgjørende for ledere som prøver å skape det rette miljøet for andre for å løse komplekse adaptive problemer.

For å gi det beste resultatet, kan ledere ta på seg en coachende rolle, ofte kalt «coachende ledelse». Fra John Whitmore, i sin bok om «Coaching for Performance», finner vi at det optimale tankesettet for å muliggjøre empowerment er et av «empati, ubetinget positiv aktelse for de som blir coachet, og kongruens». Dette er basert på arbeid utført av Carl Rogers og hans arbeid med personsentrert terapi.

Med kongruens mener han å handle naturlig og konsekvent med ens egen tro. At det er samsvar mellom det indre verdisystemet og tankesettet, og de ytre handlingene man gjør.

Disse spesifikke tankesettene resulterer i medfølelse og ønsket om å hjelpe andre til å bli det beste de selv kan være. Det endrer ens ønsker og resulterende handlinger fra egoisme til tjeneste. Det er akkurat dette som trengs for å tillate autonomi og selvorganisering.

Dette er hva Einstein mente da han sa:

Vi kan ikke løse problemene våre med den samme tankegangen vi brukte da vi skapte dem.

Problemene vi står overfor nå krever en ny måte å tenke på. Smidig og Lean er framgangsmåter for å overleve, vokse og stabilisere organisasjonene våre i raskt skiftende komplekse adaptive systemer. Nye ledelsesstiler er nødvendig i de nye sosiale og forretningsmessige situasjonene vi står overfor. Disse kan bare oppnås med et annet tankesett, det smidige tankesettet, som definert her.

 

Proaktivitetstanken

Proaktivitet i den stadige søken etter forbedring.

Dette tankesettet er avledet fra og er en konsekvens av de to andre grunntakene. Denne er nødvendig for å skape retning i reisen for å løse komplekse problemer.

Problemformuleringen endres etter hvert som vi jobber med den. Vi må lære så mye vi kan så ofte vi kan, slik at vi er i stand til å forstå hvordan utfordringen har endret seg og hva vi må gjøre videre.

Denne prosessen er innebygd i de ulike smidige rammeverkene, og er en del av den empiriske prosessen, men det er overraskende hvor mange produktteam som ikke samler inn tilbakemeldinger på om produksjonen deres faktisk skapte det riktige resultatet.

For å gjøre det mulig for de to andre grunntankene å faktisk lykkes, må det være en proaktiv innsats for å samle tilbakemeldinger om hva som fungerer og hva som ikke gjør det, både med leveransen og prosessen som skapte det.

Hovedpoenget her er at du må forbedre prosessen du bruker så vel som produktet du skaper. Dette betyr at smidige prosesser er dynamiske i sin natur. Cynefin-rammeverket definerer disse prosessene som fremvoksende. Det er prosessen som dukker opp etter hvert som du lærer mer. Du kan ikke få en prosess til å oppstå uten solid forståelse av prosessdesign og den underliggende forståelsen av mennesker som definert her.

Dette er grunnen til at du trenger folk som har det smidige tankesettet på alle nivåer i arbeidet med kontinuerlige prosessforbedring, ellers vil beslutningene som tas om å endre prosessen avvike fra det best mulige.

Demming opprettet Plan, Do, Check, Act-syklusen (ofte referert til som Demming-syklusen). De 3 pilarene i Scrum er åpenhet, inspeksjon, tilpasning, som i likhet med Demming-syklusen er implementeringer av den stadige jakten på forbedring.

Fra Lean har vi det japanske verket Kaizen, som i prosessdesign betyr ‘stadig forbedring’. Dette er den samme ideen.

Å sette det hele sammen

Disse tre grunntankene definerer det smidige tankesettet. Hvis du forstår den sanne naturen til problemene du prøver å løse, engasjerer folk på den riktige måten og proaktivt og iterativt jobber mot resultatet du trenger, har du det smidige tankesettet på plass og en mulighet for å lykkes!

Fra denne tankegangen kan du utlede alle de smidige verdiene, prinsippene, praksisene og verktøyene i venn-diagrammet «the agile onion».

I denne artikkelen kan du lese mer om hva en smidig coach gjør og er.

 

Denne artikkelen ble opprinnelig skrevet av Simon Powers, grunnlegger og CEO av AWA Global. Den er oversatt til norsk og oppdatert av teamet i AWA Norge. Vil du lese det opprinnelige innlegget fra Simon, så finner du det via denne lenken.